多領域の経験を再現性ある仕組みへ。年十数億円規模の利益改善を遂げた、SCM司令塔の軌跡

モノの価値を最大化し、事業を動かす司令塔へ

現在は、販売戦略本部 販売２部の部長として、着物、骨董品、切手、古銭、金券テレカ、洋酒、カメラ、その他商材の法人向け販売の管理・運営を行っています。
取引先は、オークション運営会社、ネットショップ運営会社、リユース商品の販売店など多岐にわたります。

私のキャリアは、2019年に新卒で入社し、商品戦略本部にて「着物担当」として配属されたことから始まりました。現場で商品の仕入れから査定、仕分け、在庫管理、販売までの一連の流れを経験し、その後、法人営業でリーダー、管理業務でサブマネージャー、骨董と物流領域で課長と、担当業務を変えながら着実にキャリアを重ね、2026年4月より現職を務めています。

日々の業務では、SCM（サプライチェーンマネジメント）の核となる「お金・人材・モノの流れ」をどのように設計すれば事業が最も効率良く成長できるかを常に考えています。バイセルが全国から集めた数十万点のアイテムをスムーズに流通させ、それぞれの商品が「最も高い値段で売れる販路」はどこかを考え、販売戦略まで設計することがミッションです。

SCMは、toB販売（法人向け）とtoC販売（一般消費者向け）のバランスを取りながら、経営に不可欠な収支のコントロールを行う仕事です。「正解がない」からこそ難しいですが、現場の一つひとつの業務を繋ぎ、最適解を考え続けることで、事業や経営にダイレクトに関わることができる“花形”の仕事だと自負しています。

「最年少」「史上初」を追い求め、変化の渦中へ飛び込む

同級生が保険や証券、不動産、広告業界など大手に就職していく中で、自分は「かっちりした大手企業よりも、自由度の高いベンチャーで自分を試したい」という思いがありました。

また、選考中に提案した『実家でひな人形の処分に困っているが、バイセルで取り扱えるか』という突飛な質問に対し、人事担当者が「今はまだ取扱いが無いが、入社後に一緒につくっていこう」と返してくれたことが印象に残っており、「ここなら自分のアイデアで事業を動かせるはずだ」と、主体的に動く自分への期待を膨らませていました。実際に当時は上場を控えて会社が大きく成長、変化を続けており、その中に身を投じることで自身も貴重な経験ができたと感じています。

入社を決めてから、ベンチャーで働くからには「最年少」「初代」「史上初の」といった枕詞を獲得できるように、常にハードな環境に身を置き、情報を集め、限界突破を意識して業務に臨んでいました。

無限にチャンスがあり、主体的に考え、発言・提案・行動を行えばそのチャンスをつかむことのできる環境だと感じています。

「属人化」からの脱却。現場の経験を「仕組み」に変え、利益を創出

バイセルは業界でもトップクラスに管理の徹底しているリユース企業だと感じています。一点一点状態の違う商品、着物や骨董品など一次流通の定価やシリアルナンバーが存在しない商品もあります。それらを自社開発のシステム群で買取から販売までの一元管理が可能になっています。

一方で査定や真贋、商品の仕分けや販路選定は個人のスキルや経験値に依存するところが大きく、私が入社したころは先輩の背中を見て覚える、先輩の合格を貰えるまでは下積み、先輩によって言うことが違う、ということもありました。

古物業界は知識や経験こそが武器であり、それを他者に教えることに抵抗感がある時代でした。

しかし、本当に価値があるのは高いレベルの知識、スキルやノウハウをいかにアウトプットし再現性を高めるかだと思います。

その後チームで協力して現場での商品知識（特に着物やブランド品）を徹底的に吸収した上で、商材研修プロセスを標準化し、誰でも高い精度で運用できる「仕組み」を構築しました。その結果、入社から独り立ちまでのカリキュラムとスケジュールが明確になり成長速度が向上、パート・アルバイトの方の高度な仕分けや査定業務も可能になりました。

最終的には査定時間を大幅に短縮し、年間十数億円規模の利益改善という数字に繋げることができました。

「業務過多」を解消し、持続可能な自走型組織を構築

私が初めて部長を任せていただいたときのことですが、組織が急拡大する中で、特定のメンバーに業務が集中し、残業が増加してしまう課題に直面しました。

それまで部署を支えてくれていた中核メンバー達の退職が重なり、私自身も全くの別領域からの異動だったので、現状把握と課題抽出、メンバーフォロー、新たな担当商材の特性や市場動向まで並行して最短でインプットを行う必要がありました。

事業の推進や最適化の前に日々の業務を成立させることが急務だった状況で、まずは徹底的に「業務フローの見直し」を実施しました。必須作業の洗い出しと役割分担を再定義することで現場の負担を軽減し、「生産性と働きやすさの両立」を設計し直したことで、組織としての持続可能な成長体制を整えました。

また日々の業務の中で求められる実行力とは別に、自身や組織の中長期的な未来を予測、創造し、あるべき姿「理想像」と現状のギャップを特定することで課題を抽出、解決していく課題解決力、その根底となる論理的思考力、さらにこのチームであれば実現できそうという組織効力感を身に着けてもらうためのタスク分担や部内インプットの機会を増やしました。

日々のマネジメントの中では、面談の中で各メンバーのキャリアプランや目標に対する進捗、日々の困りごとについて納得がいくまで話し合い、上長から作業内容や決定事項を伝えるのでなく、現状の課題や論点を共有し、一緒に議論を行い、メンバーから自発的に改善案やアクションプランを提示してもらうように意識しました。

結果的に日々の業務は安定運用が可能になり、メンバーのエンゲージメントも向上させることができました。

「正解がない問い」にさまざまな仲間とともに挑み続けられる

バイセルの特にSCM統括本部で働く魅力は「正解がない問い」に挑み続けられることです。
もちろん売上予算や計画数値はありますが、中長期的な利益最大化や最適化のための戦略・戦術を策定するうえでは自分たちで常に最善最適を模索し続ける必要があります。

例えば、商品をキャッシュフローを重視して「toB（業者オークションや法人取引）」でスピーディーに現金化するのか、「toC（一般消費者、エンドユーザーへの小売り）」で時間をかけて利益最大化を目指すのか、その最適なバランスは常に市場動向や在庫状況によって異なります。経営状況を見ながらその時々の最適解を導き出すSCMは、まさに経営の舵取りそのものです。若手のうちから数千万円、数億円規模のインパクトを事業に与えられるダイナミックさは、他では味わえない魅力だと思います。

また中途採用やM&Aも活発で、さまざまなバックグラウンドを持った方と一緒に働くことがとても刺激的で勉強になります。
外資系証券会社やサービス業、大手IT企業、自営業をやられていた方など、、、様々な業界から集まったメンバーの知識や経験が業務や日々のコミュニケーションの中で混ざり合い、新たなソリューションを生み出していく過程を経験できることは有名な大手企業で働くことに勝るとも劣らない人生の財産になると実感しています。

自分自身も新卒入社からバイセルで培った経験をもとに、誰かの人生に影響を与えられるような人間になれるよう、日々精進しています。

「あるべき組織の姿」を自らの手でカタチにする

今までSCM内の様々な部署、役割を経験し、リユース業のみならずビジネス全体の根幹となる考え方やマネジメントの難しさとやりがいを知ることができました。

バイセルはM&Aや海外進出など、常に変化し続けています。
今後もその変化を楽しみながら、海外バイヤーとの交渉や新たな販売ルートの開拓など、SCMが挑戦できるフィールドをさらに広げていき、リユース業界を支える「花形」としてのSCM組織を、さらに強固なものにしていきたいと考えています。また今後さらに注力したいこととして、組織作りがあります。

今求められていることを全力で遂行し、常に理想を追求し、進化し続ける組織を自分たちが中心となって作り上げていく、さらにその運営を次の世代を巻き込みながら洗練させていくことが私の実現したい今後のビジョンです。

自分の人生の主人公は自分自身です。適切なコミュニケーションと熱量、ロジックで仲間を増やし、人や組織のあるべき姿を実現し続けることは、何よりもやりがいのある「仕事」だと感じています。

日本を代表するエクセレントカンパニーになるべく日々邁進していきますので、ぜひみなさんのお力をお貸しください。