20代で営業部長に。300人を率いるリーダーが語る、圧倒的成長の秘訣

300人の組織を率いる部長として、持続可能な成長を目指す

現在、東日本営業部の部長として約300人の組織を率い、目標達成に向けた戦略立案から人材育成、環境整備まで、営業部に関わるすべてのマネジメントを担っています。

私のキャリアは、2017年に新卒で入社してフィールドセールス（FS）からスタートしました。約2年の営業経験後、スーパーバイザー（SV）、センター長、エリアマネージャーと段階的に経験を積み、現在に至っています。

日々の業務は、各種ミーティングが中心です。月曜はフィールドセールス事業部内のミーティング、火曜はマーケティングやインサイドセールスなど関連部署との全体会議、木曜は人材関連のミーティングといった具合に、曜日ごとにテーマが決まっています。

中でも近年特に力を入れているのが「社員が定着し、長く活躍できる組織づくり」です。私たちのビジネスは、人がいれば訪問件数を増やせるモデル。だからこそ、退職率の削減と優秀な人材の採用という、入口と出口の改善が重要だと考えています。

具体的には、営業担当者の業務フローを抜本的に見直しました。以前は商談後の後処理業務に多くの時間を費やしていましたが、その作業を専任のアルバイトスタッフに任せる体制を構築しました。営業担当者は本来の商談に集中できるようになり、残業時間の削減にもつながりました。

利益だけを追求するのではなく、社員一人ひとりが誇りを持ち、お客様から心からの「ありがとう」をいただける。そんな組織を作りたいという想いで、日々仕事に向き合っています。

最速でマネジメント経験を積む、覚悟の選択

大学時代から漠然と「いつか起業したい」と考えていました。そのため、キャリアの早い段階でマネジメントを経験し、経営の視点を養いたいという強い想いを抱いていました。

年功序列の風土が残る大手企業では、そのスピード感を得ることは難しいと感じ、自然とベンチャー企業を志望するようになりました。IT系を含め、いくつかのベンチャーを検討した中でバイセルを選んだ理由は、年齢や社歴に関わらずフェアに評価される環境があり、自分次第でチャンスを掴めると感じたからです。

実際、就活時に営業部の社員の方から話を聞いた時、「自分の頑張り次第で、どこまでも上に行ける」という実体験を聞けたことが入社の決め手になりました。人事担当者の話だけでなく、現場の生の声から、抜擢人事が本当にある会社だと実感しました。

私のキャリアは特別なケースではありません。バイセルでは実力次第で誰でもこうしたスピード感でキャリアアップできる環境が整っています。

名古屋での挫折。「変える」ではなく「活かす」への転換

最も印象に残っているのは、名古屋センター長時代の経験です。私は横浜でSVを、広島でセンター長を経験した後、名古屋に着任しました。それまでの成功体験から自分のやり方に自信を持っていた私は、当時の名古屋センターの「ゆるい」雰囲気を変えようと躍起になっていました。

メンバーの弱みにばかり目を向け、改善点ばかりを指摘し続けました。組織を良くしたい、メンバーに良い営業成績を出してほしい、成功体験を積んでほしいという想いは本物でしたが、「なぜ伝わらないのだろう」と本気で悩みました。

どんなコミュニケーションを取っても、メンバーからの反応は芳しくなく、組織の空気は重くなる一方。実績が出ていない以上、自分のやり方が間違っていると認めざるを得ませんでした。

そこで気づいたのは、組織を無理に「変える」のではなく、「今いる戦力でどう達成に導くか」を考えることの重要性でした。まずメンバー一人ひとりを深く知ることから始め、弱みではなく強みに注目し、関係性を築くことに時間を費やしました。

それぞれの強みを伸ばすマネジメントに切り替えたところ、組織のパフォーマンスは劇的に改善。最終的には前年比110%以上の成長を達成することができました。この失敗から、人それぞれ価値観が異なることを学び、相手を理解しようとすることの大切さを痛感しました。

エリア全体で利益を最大化。一つ上の視点への挑戦

名古屋センター長2年目に取り組んだ「エリアでの利益最大化」も、私にとって大きな成長機会でした。

当時、会社の制度が変更され、複数拠点を一つの「エリア」として評価する仕組みが導入されました。この制度は、関東圏の7センターが東京の案件を取り合うといった非効率をなくし、エリア全体で最適化を図ることを目的としたものです。私が担当していた中部エリアは、金沢、名古屋、静岡の3センターで構成されていました。これらの地域は地理的に離れているため、案件の取り合いは発生しませんでした。しかし、他のセンター長は依然として自拠点の目標達成を優先しており、エリア全体の利益を考える動きは十分ではありませんでした。

そのような中、私は「エリア全体を見てほしい」という会社からの期待を受け、考え方を大きく転換しました。自分のセンターの成績が多少悪くなっても、エリア全体で利益が最大化されるならその方が良いと判断したのです。

具体的には、出張案件を「エリアの中で誰が行くのが最も成果を出せるか」という視点で判断し、必要に応じて他拠点から応援を呼ぶなど、柔軟な連携を主導しました。この取り組みにより、エリア全体での効率的な運営が可能になり、結果として大きな成果を上げることができました。

センター長でありながらエリアマネージャーのような視点で動く機会を得られたことで、視座が一つ上がったと感じています。個々の達成に固執せず、チームとして最大の成果を出す。この経験を通じて、今でも活きるマネジメントの礎を築くことができました。

変化と成長が続く環境。新たな刺激で視点を広げる

バイセルは「成長したい人に対して、その機会や環境が本当にある会社」だと断言できます。社内公募制度をはじめ、手を挙げれば誰にでもチャンスが与えられる仕組みが整っています。

特にここ数年、会社自体が急成長を遂げ、外部から新たに加わった経営陣との交流は、大きな刺激になっています。外部からの視点が加わることで、これまでの考え方や慣習に新たな風が吹き込まれ、社員一人ひとりが新しい視点を得る機会が増えています。

例えば、2024年に就任した徳重CEOとの会話で、「社員が定着し、長く活躍できる組織づくり」のために、「そもそも社員の休日数を増やすという選択肢はないのか」と問いかけられた時、私は大きな衝撃を受けました。

当時、私は「今、定めている年間休日の中で、どうやって退職率を減らすか」ばかり考えていました。しかし、この問いかけを通じて、そもそもの前提を変えるという発想が自分にはなかったことに気づかされました。この経験を通じて、自分がいかに固定観念に縛られていたかを痛感しました。

こうした刺激は、凝り固まっていた私の思考をほぐし、仕事そのものに対する見方を変えてくれました。会社が利益だけでなく顧客満足度や従業員の満足度を重視する姿勢に変化していくのを感じ、この仕事の意義をさらに強く実感できるようになりました。

そして、私たちの事業部で「『ありがとう』を日本一集める、信頼と価値創造の営業組織」という新しいビジョンを策定しました。これは単なる利益追求ではなく、お客様からの信頼と感謝を大切にし、真の価値を創造できる組織でありたいという決意の表れです。

野望を持って、ゼロからのスタートで「なりたい姿」を掴む

私の目標は、先ほどお話しした「『ありがとう』を日本一集める、信頼と価値創造の営業組織」というビジョンを完全に実現させることです。持続的に成長し続けられる組織を作り上げたいと考えています。

バイセルで早くから頭角を現す人材には共通点があります。一つは、アドバイスを素直に受け入れ、まず実践できる「素直さ」です。プライドが邪魔をして行動に移せない人もいますが、変化の速いこの環境では、まずやってみる姿勢が成長の最短ルートになります。

もう一つは「バイタリティ」です。「良い成績を出したい」「上に行きたい」といった願望レベルで終わらせず、達成までのプロセスを具体的に描き、執念を持ってやり遂げる力。この二つが、挑戦を結果に繋げる上で不可欠だと考えています。

これから社会に出る皆さんには、ぜひ自分なりの確固たる目標を持ってほしいです。そして、それを単なる目標ではなく、人生を懸けてでも成し遂げたい「野望」と呼べるほどのものに昇華させられたなら、これほど強いものはありません。

社会人になれば、学歴やこれまでの経歴は一切関係なく、ゼロからのスタートです。バイセルは、自分自身の力で「なりたい姿」を掴み取ることができる会社です。ぜひあなたもここで、自ら掲げた野望を果たす挑戦をしてみてください。